幾乎所有的企業都(dōu)很重視“管理”，企業家們購買許多管理學(xué)書籍、參加各類管理培訓、EMBA，請咨詢公司爲企業制定戰略、梳理流程、重構組織架構；絕大部分企業也都(dōu)很重視“信息化”，他們花費重金購買ERP、CRM、OA和其他各類軟件，旨在提高管理的效率，不可謂不重視。
但是我想很直接地說(shuō)，在中國(guó)真正能(néng)夠把“管理”和“信息化”這(zhè)兩(liǎng)件事(shì)情結合到一起(qǐ)、利用信息化的手段真正提高管理效能(néng)的企業，其實并不太多。
企業缺的不是信息化的工具，而是互聯網時(shí)代的管理思維
我的一個電商做得非常棒的朋友李明的一段話說(shuō)得非常到位：“一些傳統大佬以爲上個ERP就(jiù)是信息化了。X總，是這(zhè)樣(yàng)的，ERP是個誕生于上世紀的老古董，本質上是工業時(shí)代思維，是管控，是計劃，而互聯網的核心思維是去中心化，是開(kāi)放式協作。對(duì)于互聯網型企業，前者僅是标配後(hòu)者才是門檻。結論很殘忍——好(hǎo)的互聯網企業與國(guó)内不少傳統企業在信息化方面(miàn)至少差整整一代。”
國(guó)内企業的信息化現狀讓我想起(qǐ)了洋務運動，那是近代中國(guó)人一次“師夷長(cháng)技以自強”的偉大努力，最終以失敗告終。然而與我們一水之隔的日本，卻在“明治維新”之後(hòu)迅速的崛起(qǐ)，一躍而成(chéng)爲世界級強國(guó)。兩(liǎng)個國(guó)家都(dōu)是學(xué)習西方，但爲什麼(me)結果差異如此巨大？
現在回過(guò)頭來看原因似乎是很明白的了。我們的策略是“中學(xué)爲體、西學(xué)爲用”，我們認爲自己的文化、制度是好(hǎo)的，缺的隻是“奇技淫巧”，以爲隻要把技術引進(jìn)了就(jiù)可以解決問題。而日本呢，開(kāi)始的時(shí)候他們也是這(zhè)個思路，但是後(hòu)來伊藤博文到歐洲去遊曆了一圈之後(hòu)發(fā)現，原來亞洲差的不僅僅是技術，還(hái)差能(néng)夠産生技術創新的土壤，于是他回來以後(hòu)提出“全盤西化”。這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)思路的不同，最終導緻了完全不同的兩(liǎng)個結果。
現在中國(guó)的許多企業其實就(jiù)是在搞信息化洋務運動。他們看到了自己的差距所在，但是他們沒(méi)有看到自己落後(hòu)的真正原因。他們缺的根本不是信息化的工具，而是缺乏互聯網時(shí)代的管理思維。
2013年最火的公司非小米莫屬。小米是怎麼(me)做到的？靠低價？靠雷軍刷臉？靠饑餓營銷？那都(dōu)是表象，它能(néng)做到這(zhè)些，靠的就(jiù)是它的互聯網化的管理。
小米的管理是極度扁平化的，整個公司隻有三個層級，公司的組織單元是一個又一個4、5人規模的項目小組，這(zhè)些小組不是誰審批誰、誰服務誰的關系，而是誰需要誰的關系。簡單的說(shuō)，小米是把淘寶、把滴滴打車那一套做互聯網産品的思路，用到了企業的内部管理上面(miàn)。由此它徹底把企業内部的資源給盤活了，把員工的積極性給調動起(qǐ)來了，這(zhè)爲它帶來了無窮的創新能(néng)力。
我們可以做一個形象的比喻，企業的管理思維就(jiù)像是手機的操作系統，企業的信息化工具就(jiù)像是手機裡(lǐ)的APP。如果你的操作系統是蘋果的iOS系統，那麼(me)你才能(néng)夠使用優秀的蘋果APP。如果你的操作系統是諾基亞塞班系統，那你就(jiù)根本沒(méi)法安裝蘋果的APP。所以，企業在上ERP、CRM、OA、企業社會(huì)化協作軟件這(zhè)類信息化工具之前，先想想自己到底是不是真的理解了互聯網時(shí)代的管理思維，否則就(jiù)會(huì)把企業信息化搞成(chéng)一場洋務運動。